Transformation in Unternehmen ist selten nur eine Frage neuer Technologien oder Tools. Sie ist vor allem eine Frage der Zusammenarbeit: zwischen Abteilungen, unterschiedlichen Arbeitslogiken – und immer öfter auch zwischen Organisationen und externen Kreativen. Ein Gastbeitrag von Rosa Thoneick.
Innovationsprozesse in Unternehmen sind keine rein technische Aufgabe, sondern organisationale. Transformationen scheitern selten an fehlenden Tools, sondern an Übersetzungsproblemen zwischen Fachbereichen, kulturellen Reibungen zwischen Abteilungen und den gegensätzlichen Logiken von agilen Projekten und operativem Alltag. Hier kommen Kreative ins Spiel – und viele von ihnen haben hybride Berufsprofile. Genau das macht sie in Transformationsprozessen wertvoll, auch wenn ihre Arbeitsweise nicht immer nahtlos in Unternehmenslogiken passt.
Ich nenne diese Menschen Multi-Hyphenates oder Slasheure: Menschen mit mehreren professionellen Identitäten, die sie durch einen Bindestrich („Autorin-Urbanistin“) oder ein Slash („Autorin / Urbanistin“) verbinden. In der Kreativbranche sind solche Lebensläufe eher Regel als Ausnahme. Manche entwickeln sich aus Neugier und Gestaltungswillen heraus in mehrere Richtungen, andere aus ökonomischer Notwendigkeit oder weil sie in bestehenden Strukturen an Grenzen stoßen. Gemeinsam ist ihnen: Sie bewegen sich selbstverständlich zwischen Disziplinen, Rollen und Kontexten. Diese Fähigkeit zum Perspektivwechsel und zur Kontextübersetzung ist genau das, was in Transformationsprozessen gebraucht wird.
Menschen, die zwischen beruflichen Identitäten wechseln, sind es gewohnt, ohne klar vorgezeichnete Pfade zu arbeiten. Sie treffen Entscheidungen unter unklaren Bedingungen und handeln, auch wenn Informationen oder Zielbilder unvollständig sind. Damit bringen sie Kompetenzen mit, die in Transformationsprozessen zentral sind: Sie können zwischen Fachsprachen übersetzen, denken systemisch, sind rollenflexibel und halten Ambiguität aus. Sie arbeiten an Schnittstellen – zwischen Disziplinen, zwischen Organisation und Umwelt, zwischen Idee und Umsetzung. Gerade in Übergangsphasen helfen sie, Reibung zu verringern, Missverständnisse früh zu erkennen und unterschiedliche Perspektiven zusammenzubringen.
Dass solche Profile zunehmen, ist kein Zufall. Verschiedene Karrieremodelle beschreiben seit Jahren eine Arbeitsrealität, in der lineare Aufstiege innerhalb eines Unternehmens nicht mehr die Norm sind. Für Unternehmen, die mit externen Kreativen in Innovationsprozessen arbeiten, sind diese Modelle interessant als Erklärung für Denk- und Arbeitsweisen, die in Projekten spürbar werden.
Die Boundaryless Career beschreibt Laufbahnen über Organisations-, Fach- und Ländergrenzen hinweg. Menschen mit solchen Biografien sind es gewohnt, sich schnell in neue Kontexte einzuarbeiten, Netzwerke zu nutzen und Wirkung nicht an Positionen, sondern an Ergebnissen zu messen. In Innovationsprojekten übernehmen sie häufig eine Brückenfunktion – zwischen internen Teams, externen Partner:innen und unterschiedlichen Logiken.
Das proteanische Karrieremodell stellt die Person und ihre Werte in den Mittelpunkt. Arbeit wird immer wieder neu an persönliche Motive und Lernziele angepasst. In der Zusammenarbeit mit Unternehmen zeigt sich das als hohe Eigenverantwortung, Lernbereitschaft und Wunsch nach sinnorientierter Arbeit. Diese Haltung kann irritieren, wenn klare Rollendefinitionen erwartet werden – ist aber gerade in offenen Innovationsphasen ein Motor für neue Perspektiven.
Die kaleidoskopische Karriere beschreibt, wie Menschen ihr Berufsleben je nach Lebensphase immer wieder neu ausrichten – entlang von Authentizität, Balance und Herausforderung. Richtungswechsel oder neue Kombinationen werden hier nicht als Brüche gelesen, sondern als bewusste Neujustierungen. Für Innovationsprozesse bedeutet das: Solche Menschen sind daran gewöhnt, Dinge neu zu kombinieren und bestehende Ordnungen zu hinterfragen.
Wenn solche Arbeitsrealitäten zunehmen, stellt sich für Unternehmen vor allem eine Frage: Wie gestaltet man die Zusammenarbeit mit Menschen, die nicht aus klassischen Organisationslogiken kommen? In Cross-Innovation-Projekten treffen unterschiedliche Arbeitskulturen aufeinander: die prozessorientierte, oft risikovermeidende Logik von Unternehmen und die experimentelle, projektbasierte Logik der Kreativwirtschaft. Genau hier entstehen Reibungen, doch hier liegt auch das Potenzial.
Externe Kreative mit hybriden Profilen bringen eine produktive Distanz mit. Sie sind nicht vollständig in interne Routinen, Hierarchien und Denkweisen eingebunden. Dadurch sehen sie Widersprüche schneller, stellen andere Fragen und können Themen sichtbar machen, die intern schwer ansprechbar sind. Ihre Rolle ist dabei weniger die der Ideengeber*innen, sondern die der Übersetzer*innen und Möglichmacher*innen zwischen unterschiedlichen Systemen.
Transformationsprozesse, in denen externe Kreative und Organisationen zusammenarbeiten, brauchen dafür eine andere Form von Führung. Weniger Steuerung, mehr Facilitation. Das bedeutet: Führung gestaltet den Rahmen, nicht die Lösung. Sie sorgt für Klarheit über Ziele, Rollen und Entscheidungsräume, hält aber gleichzeitig die Offenheit aus, dass Ergebnisse emergent entstehen. In solchen Prozessen geht es nicht darum, Komplexität zu reduzieren, sondern sie gemeinsam navigierbar zu machen. Unterschiedliche Perspektiven, Reibung und Ungewissheit sind dabei kein Störfaktor, sondern das Material, aus dem Neues entsteht.
Gerade hier entfalten Multi-Hyphenates ihre Stärke. Sie sind es gewohnt, zwischen Logiken zu übersetzen, Ambiguität auszuhalten und in unsicheren Situationen handlungsfähig zu bleiben. In facilitierten Innovationsprozessen übernehmen sie oft eine doppelte Rolle: als kreative Impulsgeber:innen und als Prozessakteur*innen, die helfen, Verständigung zwischen sehr unterschiedlichen Arbeitskulturen herzustellen. Wenn Organisationen lernen, solche Räume bewusst zu gestalten, wird Zusammenarbeit mit hybriden Kreativen nicht zur Ausnahme, sondern zu einer strategischen Kompetenz. Transformation ist dann kein Projekt mehr, sondern eine kollektive Praxis.
Rosa Thoneick ist Drehbuchautorin und Beraterin für digitale Innovation und Urbanismus. In ihrer Arbeit verbindet sie technologische Entwicklungen mit Fragen der Stadtgestaltung, gesellschaftlichen Transformation und nachhaltigen Zukunftsmodellen. Seit 2024 ist sie Teil des Pool der Kreativen des Cross Innovation Hub.
